李興明在裝置現場巡檢 。 本報通訊員 楊玲 攝
????16年的朝夕相守，讓李興明對焦化裝置有著一種難以明狀的情結。即使不經意地聊起已“退疫”7年的“小焦化”，動情之處，李興明依然會忍不住地眼圈發(fā)紅，聲音哽咽。
????“為何我的眼里總是飽含淚水，因為對這片土地愛得深沉?！贝藭r，李興明才深刻領會到這句話的含義。
????16年來，克拉瑪依石化公司煉油第四聯合車間副主任李興明，先后見證了三套焦化裝置的發(fā)展建設，傾情陪伴著它每一步的成長，自然，也承擔著比旁人更多的責任與壓力，付出著更多的精力。
????作為全廠渣油平衡的裝置，焦化裝置特殊的操作工藝流程，讓焦化員工注定要比煉廠其它裝置的員工要付出更多的辛勞。2013年4月，“退役”前的年30萬噸“小焦化”，依然完成了最后一次全廠渣油平衡任務。那段開工的經歷也成為李興明刻骨銘心的記憶。
????成為“硬漢”
????冬季開工，而且是在裝置沒有柴油循環(huán)的基礎上開工，該公司員工有史以來第一次遇到。同時，他們還面臨著更大的難題：冬季管線易凍凝。
????這是一場難苦的鏖戰(zhàn)。做為開工負責人，李興明沒想到，現實的困難比預測的更大——每一個側線，每一條管線都出現了凝結、凍堵。有時后段管線剛吹通，前段又被凝住。零下十幾攝氏度的環(huán)境，讓管線外包著的保溫材料早已失去作用。
????正常開工程序被打亂，裝置開工分段進行……10天，超越常人想像、異常艱辛的10天里，干部、員工全員出動，拆保溫鐵皮，拆保溫棉，一條管線一條管線地吹，而大部分的管線則是懸置在空中，這也給管線吹掃帶來了更大的困難。有時吹通了管線后段，前段又再次凍凝。往往是一條側線吹通，李興明和同事們身上的棉衣早已不知什么時候凍成了冰衣。
????即使身體已至承受的極限，可安全卻不能破紅線。最終，裝置在李興明和同事的努力下，不僅安全地完成冬季開工，且完美地實現了“在役”前的最后一次平穩(wěn)運行。
????沒有吃不了的苦，沒有解不開的難。那段披堅執(zhí)銳的日子、患難與共的經歷、難以割舍的情意，讓李興明成為同事眼中的“硬漢”。
????此后，他先后組織并參與完成了100萬噸/年焦化開工建設、1萬噸/年硫磺回收裝置開工；多次負責焦化裝置大檢修及開停工工作及裝置大風、閃停等突發(fā)應急處置事件。
????發(fā)型“善變”
????其實，李興明“硬漢”的形象更源自于他深深印在同事們印象里那一頭“善變”的發(fā)型。
????2018年8月初，克石化開始3年一次的大修改造。在焦化大檢修的首個碰頭會上，李興明再次頂著一頭短得不能再短的毛寸出現在會議室里。在他的帶動下，這早已成為焦化員工們在每一場硬仗開始前，約定俗成的統(tǒng)一發(fā)型。
????兩個半月的時間，李興明負責的150萬噸/年及100萬噸/年的兩套焦化裝置，圓滿完成了千余項常規(guī)檢修項目及三十多項裝置流程改造、優(yōu)化項目。
????2018年11月27日清晨，已經連續(xù)奮戰(zhàn)了13個小時的李興明依然在焦化操作室DCS控制臺前緊張進行著開工恢復的操作調整。泛黑的眼圈、臘黃的臉龐，他的身體早已透著疲態(tài)，可眼神卻依然堅定。一早來接班的同事，從那一頭無暇顧及的亂發(fā)中，一眼認出電腦前專屬李興明的背影。
????十幾個小時前，一場大風造成全廠斷電，廠區(qū)一片漆黑，焦化裝置進入低溫狀態(tài)下的停運退守。作為裝置安全負責人，李興明最為擔心的就是兩套延遲焦化裝置焦碳塔塔底蓋機可能出現的泄漏風險。一旦塔內500攝氏多度的物料發(fā)生泄漏，這必然為后續(xù)裝置開工帶來更大隱患。
????地面一級風，高處三級風。在21米、19米高的焦塔平臺處，李興明和技術管理人員兵分三組，借著手電的光亮，在大風中一夜指揮堅守……
????主動“亮劍”
????有為，且能在車間最需要的時候，主動“亮劍”作為，化解難題，降低員工勞動強度，給焦化裝置帶來實實在在的變化，這是李興明的責任所系。
????如何通過管理提升、優(yōu)化操作條件來減少員工勞動強度，這也是他作為技術管理人員時時思考的問題。
????2015年大修，100萬噸/年焦碳塔底循環(huán)泵頻繁出現的抽空問題成為影響裝置開工進度的重要因素。同年7月2日，當裝置進入標志著開工正常的最后一個環(huán)節(jié)——翻四通時，卻因塔底泵抽空讓裝置再次退守到開工的初始狀態(tài)。
????機泵問題、過濾器堵、介質帶汽……李興明一刻不歇地守在現場一項項分析排查，設備問題排除，又從工藝方面入手。最終，李興明通過調整開工循環(huán)流程，將開工過程中因機泵介質頻繁切換引發(fā)汽化、進而引起機泵抽空的問題給徹底解決。
????事實上，這還算不上李興明和同事干過的最漂亮的活兒。2016年8月，II套焦化進料隔斷閥結焦嚴重，就在公司及專業(yè)處室均束手無策、不得不對該裝置做出緊急停工的計劃方案時，李興明與車間管理人員在通過對崗位操作人員連續(xù)24小時的操作跟蹤后，發(fā)現了結焦的根本原因，并由此將焦塔操作卡片上原“小給汽量”的籠統(tǒng)概念，細化為“2至3噸/小時蒸汽量的具體指標。
????一處微調整，便以四兩撥千斤的“神來之筆”，化解了進料隔斷閥結焦的難題。原本即將面臨緊急停工搶修的裝置，也因此恢復到了正常生產的工序狀態(tài)。也是在這一年，煉油第四聯合車間開始推行異常操作管理。隨后，涉及員工勞動強度、優(yōu)化操作、降本增效等多方面等幾十個管理問題被高效解決。
????2018年底，煉油第四聯合車間面對有史以來與公司簽訂的最為苛刻的年度業(yè)績考核指標，李興明和同事通過提高裝置運行水平，降低焦碳、液化氣等低效產品的生產，一改以往裝置低效運行的管理模式，使老裝置煥發(fā)新活力，且創(chuàng)下內部挖潛近千萬元的效益空間。
????連續(xù)5年，焦化、脫硫這些曾經的“老大難”裝置，未發(fā)生一起安全事件，更沒有出現一回停工搶修。裝置高效平穩(wěn)運行，員工勞動強度大幅降低。
????硬漢也有柔情。有人說，焦化裝置成就了“硬漢”李興明?？稍诶钆d明看來，焦化卻永遠屬于他內心最柔軟的部分。
????2020年初，李興明被評為克石化公司2016至2018年度勞動模范。他說，這不是一個人的榮譽，這個稱號應該屬于全體焦化員工和煉油第四聯合車間，是對車間所有員工辛苦付出的肯定。